Бизнес план и реальность

Что такое бизнес план, никому объяснять не нужно, очевидно его значимость и важность в управлении любым проектом, но вот почему очень часто он остается на бумаге, а жизнь течет по совершенно другим правилам, разобраться важно.

В каких случаях и для чего мы пишем бизнес план? В основном план нам нужен, когда начинается новый проект, новый старт в бизнесе или новый период. Мы пишем план, обсуждаем детали, планируем ресурсы и сроки, и в итоге, план помогает нам понять расстановку сил, оценить потенциал, риски и возможности, и мы принимаемся за дело.

И вот здесь бывает несколько вариантов развития, когда план остается за пределами нашей реальности. Во-первых, мы видим, что действительность изменилась, и нам срочно нужно менять план А на план Б, и мы начинаем его корректировать под сложившиеся обстоятельства, или мы понимаем, что он нас уже не вдохновляет и решаем двигаться совершенно в другую сторону, не в даль, а вширь, например. В конечном итоге, при таком подходе, мы не получаем ожидаемого результата, то есть мы получаем краткосрочный результат, когда на коротком отрезке времени мы вливаем большое количество энергии, времени и ресурсов, когда сами принимаем участи во всех процессах и контролируем каждый шаг, но стоит нам отвлечься, или посчитать результат в долгосрочной перспективе, и мы получаем в итоге ноль.

Почему так происходит:

Во-первых, потому, что на этапе внедрения данного плана, руководитель позволяет себе окунуться в операционную деятельность, и вместо решения тактических задач, когда сложности рассматриваются не как задачи, а как проблемы, руководитель должен видеть всю ситуацию в целом, чтобы не сбиться с намеченного пути, но когда руководитель сам решает операционные задачи, то и вектор развития направлен не прямо на достижение цели, а может двигаться по своеобразной траектории, петляя и делая лишние обороты. И это является самой большой ошибкой, которая и не позволяет получить намеченный результат.

Приведу пример, небольшая типография наметила цель увеличить оборот до 5 млн рублей ежемесячной выручки, что позволило бы увеличить прибыль на 30%, и планируя достижение плановых показателей и получая уже хороший результат, на определённом этапе, не дойдя до конца, руководитель принимает решение о необходимости дополнительных инвестиций в оборудование, которое позволит увеличить обороты в три раза – 15 млн рублей. В итоге, когда оборудование было куплено, оказалось, что компания не готова к такому резкому переходу на другой уровень, ведь это получилась уже совершенно другая компания, необходима была работа с другими клиентами или другой масштаб работы, новые компетенции сотрудников, которые тоже не были к этому готовы, новая маркетинговая стратегия и управленческий процесс. Все эти нюансы не были учтены. А так как часть инвестиций были получены в кредит, то компания оказалась в сложном положении, где она была вынуждена срочно генерировать план Б, что бы сохранить текущее финансовое состояние и положение на рынке.

Когда я часто привожу такие примеры, среди слушателей много улыбающихся лиц, но уверяю Вас, ситуация не редкость, и когда собственники принимают такие решения в своем бизнесе, они объективно уверены в правильности своих действий. Здесь включаются и психологические нюансы, о которых не буду здесь упоминать, скажу лишь только то, что наша ментальность и существующий опыт ведения бизнеса, который не требует от нас перепроверки каждого стратегического решения, иногда заводит нас в тупик.

В качестве эффективного способа принятия управленческих решений в менеджменте существует множество инструментов, одним из наиболее прозрачных и понятных я могла бы рекомендовать дорожную карту. Это очень удобный и простой способ контроля и управления операционной деятельностью компании, который часто недооценивается. Поэтому в следующий раз я остановлюсь на практическом применении дорожной карты в управлении бизнеса.